O fim das certezas: por que mudar de ideia se tornou uma competência de liderança

O fim das certezas: por que mudar de ideia se tornou uma competência da liderança | Artigo por Anna Zarzur, conselheira de empresas, fundadora do Grupo Wood e acionista da Eztec.

Houve um tempo em que empresas podiam construir suas estratégias apoiadas em certezas relativamente estáveis. Mercados mudavam lentamente, carreiras eram previsíveis, consumidores apresentavam comportamentos mais consistentes e a experiência acumulada era suficiente para orientar boa parte das decisões.

Hoje, essa lógica deixou de existir. Em poucos anos, tecnologias transformam setores inteiros, novos modelos de negócio surgem, hábitos de consumo mudam rapidamente e competências consideradas essenciais deixam de ser suficientes. A velocidade das transformações tornou a capacidade de aprender, desaprender e rever convicções uma das principais competências da liderança.

Em 1970, Alvin Toffler publicou Future Shock e alertou que a velocidade das transformações poderia superar a capacidade humana de adaptação. Trinta anos depois, Zygmunt Bauman descreveu, em Modernidade Líquida, uma sociedade marcada pela liquidez das relações, das instituições e das certezas. Mais de cinco décadas depois, esse cenário deixou de ser uma previsão e passou a fazer parte da rotina de quem lidera empresas.

Minha geração acompanhou uma transformação que talvez nenhuma outra tenha vivido — ou viverá — com tanta intensidade. Crescemos sem internet, celulares ou redes sociais. Pesquisávamos em enciclopédias, revelávamos fotografias, alugávamos filmes em locadoras, gravávamos músicas em fitas cassete e marcávamos encontros sem a possibilidade de avisar que chegaríamos atrasados. A televisão aberta concentrava a atenção de milhões de pessoas e grandes acontecimentos culturais eram compartilhados praticamente por toda a sociedade.

Quando iniciamos nossa vida profissional, documentos circulavam por fax, arquivos eram armazenados em armários e boa parte das decisões dependia de informações que levavam dias para chegar. Depois vieram a internet comercial, o e-mail, os smartphones, o comércio eletrônico, as redes sociais, a computação em nuvem, o trabalho remoto e, agora, a inteligência artificial. Vivemos, dentro de uma única trajetória profissional, duas formas completamente diferentes de fazer negócios.

Essa sucessão de mudanças não transformou apenas a tecnologia. Mudou também aquilo que as empresas esperam de seus profissionais e de seus líderes. O Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, estima que 39% das competências consideradas essenciais para o trabalho serão transformadas até 2030. O estudo aponta especialistas em inteligência artificial e machine learning, profissionais de Big Data e engenheiros de FinTech entre as ocupações com maior crescimento projetado. Ao mesmo tempo, começam a surgir funções que sequer existiam há poucos anos, como especialistas em governança de inteligência artificial, engenheiros de prompts, treinadores de modelos e profissionais dedicados à implementação e supervisão de agentes inteligentes.

Mas a transformação não acontece apenas dentro das empresas, também está do lado de fora. Durante muito tempo, as organizações construíram vantagem competitiva olhando principalmente para dentro: eficiência operacional, processos, histórico e experiência acumulada. Esses fatores continuam relevantes, mas já não bastam. Hoje, compreender como consumidores, colaboradores e a sociedade mudam tornou-se parte da própria estratégia. Liderar exige interpretar comportamentos antes mesmo de reagir a eles.

O consumidor pesquisa, compara preços, influencia outras pessoas, troca de marca com facilidade e espera experiências cada vez mais personalizadas. Segundo a Salesforce, 88% dos consumidores afirmam que a experiência oferecida por uma empresa tem o mesmo peso que seus produtos ou serviços. Já a McKinsey mostra que 71% esperam interações personalizadas e 76% se frustram quando isso não acontece.

Para quem atravessou o mundo analógico, participou da revolução digital e agora acompanha a chegada da inteligência artificial, existe um repertório valioso. Não porque essa geração detenha todas as respostas, mas porque aprendeu que elas precisam ser constantemente revisadas.

A experiência continua sendo um dos ativos mais importantes da liderança. O que mudou foi seu papel. Ela já não existe para confirmar antigas certezas, mas para ajudar a questioná-las. Em um mundo que muda cada vez mais rápido, destacam-se os líderes capazes de revisar convicções, aprender continuamente e decidir mesmo quando não há respostas definitivas. No fim, mudar de ideia deixou de ser um sinal de insegurança. Tornou-se uma demonstração de inteligência, maturidade e responsabilidade com o futuro.

Autora: Anna Zarzur, conselheira de empresas, fundadora do Grupo Wood e acionista da Eztec.