O Brasil registrou a criação de 3,93 milhões de pequenos negócios entre janeiro e agosto de 2026, aumento de 14,3% sobre o mesmo período do ano anterior, segundo o Sebrae. Ao mesmo tempo, cerca de 105 mil empresas de serviços contábeis atuam no país, de acordo com o Conselho Federal de Contabilidade.
A combinação entre uma base empresarial em expansão e um setor com milhares de prestadores coloca a aquisição de clientes entre os pontos que começam a exigir mais controle sobre origem dos contratos, investimento comercial e conversão.
Para Athos Vilarins, empreendedor com atuação em marketing e crescimento comercial e CEO da Assessoria Alpha, empresa especializada em aquisição, vendas e expansão de negócios, depender apenas de recomendações deixa o crescimento sujeito a um canal que o gestor controla pouco.
“A indicação continua sendo importante, mas o escritório precisa saber de onde veio cada oportunidade, quanto investiu para conquistá-la e quais ações realmente se transformaram em contratos. Sem essas respostas, fica difícil planejar o crescimento”, afirma.
A discussão ganha peso em um momento de mudança para a própria atividade contábil. Em setembro, CFC, Receita Federal, Sebrae e Fenacon anunciaram uma força tarefa para orientar profissionais e empresas durante a implementação da Reforma Tributária. O movimento aumenta a demanda por atualização técnica em um setor que reúne aproximadamente 550 mil profissionais e 105 mil organizações de serviços contábeis.
Indicação funciona mas não responde a todas as perguntas
A recomendação de clientes continua sendo uma das portas de entrada para novos contratos. O problema aparece quando o dono do escritório sabe quantas contas conquistou, mas não consegue identificar quais iniciativas comerciais funcionaram, quanto custaram ou se podem ser repetidas.
É essa diferença que indicadores como custo de aquisição de clientes, taxa de conversão e tempo entre o primeiro contato e o fechamento ajudam a revelar. Na prática, um escritório que recebeu 100 contatos e fechou dez contratos passa a ter elementos para investigar não apenas o resultado final, mas quais canais trouxeram os clientes com maior potencial de permanência e receita.
Gustavo de Oliveira, empresário com atuação em desenvolvimento comercial e fundador da Assessoria Alpha, afirma que aumentar a carteira não significa, necessariamente, melhorar o desempenho financeiro. “Ganhar dez clientes por indicação e dez por uma ação comercial produz o mesmo número de contratos, mas não conta a mesma história. Quando o gestor conhece os custos, a conversão e a origem dessas vendas, consegue decidir onde colocar dinheiro e esforço para repetir o resultado”, explica.
A mudança também altera uma pergunta comum na gestão. Em vez de olhar apenas para quantos clientes entraram no mês, o escritório passa a acompanhar quanto precisou investir para conquistá-los e quanto esses contratos tendem a gerar ao longo do relacionamento.
Tecnologia chega antes da organização dos dados
A inteligência artificial já entrou na rotina dos contadores. Pesquisa da IOB em parceria com o CFC e a Fenacon, realizada com 393 profissionais de todas as regiões entre abril e maio de 2026, mostra que 78% usam ferramentas de IA pelo menos uma vez por semana e 53% recorrem à tecnologia diariamente.
O levantamento também ajuda a explicar um dos obstáculos para avançar na gestão baseada em dados. Entre os entrevistados, 34% apontaram o excesso de retrabalho manual como um dos principais problemas da rotina, enquanto 17% citaram dificuldades para integrar sistemas e informações.
Na área comercial, a tecnologia pode organizar contatos, cruzar resultados de campanhas, identificar padrões da carteira e apoiar análises sobre conversão. Para Gustavo, porém, automatizar uma operação desorganizada não resolve o problema. “A IA consegue encontrar padrões e acelerar análises, mas precisa receber informações confiáveis. Antes da ferramenta vem o processo. Se o escritório não sabe o que medir, a tecnologia apenas processa uma desorganização que já existia”, afirma.
A Assessoria Alpha começou a aplicar essa lógica no setor de alimentação fora do lar, acompanhando indicadores de aquisição, vendas e recorrência, e passou a levar o modelo também para negócios de serviços recorrentes, como escritórios contábeis, clínicas, consultórios odontológicos e bancas de advocacia.
Para Athos e Gustavo, o objetivo não é substituir relacionamento ou indicação por mídia e prospecção, mas reduzir a dependência de uma única porta de entrada. “Quando o gestor consegue enxergar o que cada canal entrega, a indicação deixa de ser a estratégia inteira e passa a fazer parte dela. É isso que permite decidir onde investir para crescer sem depender apenas de o próximo cliente lembrar de recomendar o escritório”, afirma.
Nesse modelo, a discussão sobre aquisição deixa de terminar na pergunta sobre quantos clientes chegaram. Para o gestor, passam a importar outras três respostas: de onde vieram, quanto custaram e quais caminhos podem trazer novos contratos novamente.